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      百貨店“救急+改造”的三個新方向

      2020年9月1日() | 打印內容 打印內容




      傳統百貨店升級改造的話題沒說完,又遇見突發疫情,要限制客流,還要提高業績,太難了!是繼續探索轉型改造,還是擴大直播帶貨等銷售方法、以解燃眉之急?


      筆者與中商聯副會長王耀老師談到這個話題,覺得百貨店本質問題不是銷售方法,而是產品內容。比如零售方的直播,不過是在為合作的品牌商促銷而已,多家店直播銷售同一款產品,越做越難。想活命,就要痛下決心更新產品內容、甚至更新業務團隊。以產品內容聚客,而不是以銷售方法招客。王老師提出百貨店“救急+改造”的三個方向。

      方向之一:關注自身品牌組合的價值升級

      筆者:作為全國商業行業數據分析專家,王老師一直跟蹤分析實體店鋪升級改造的情況。我聽說您參與了北京市以及商務部一些店鋪改造政策方案論證。您對目前改造的案例有什么樣的評價?

      王耀:是的,近幾年我參與了北京市和商務部以及其他一些地方的實體商店改造的案例診斷和效果分析,也參與一些行業政策的研討。從我了解的情況看,目前改造成功的案例很少。有的改造完以后總體銷售業績在下降,收益下降幅度更大。

      這些店鋪都在說向新生活方式類型店轉型、向租賃模式轉變,有的花重金升級改造空間環境,這些說法很好,不過事實說明,漂亮的說法和實施的結果距離很大。僅僅從形式上推動百貨店向購物中心轉型多數是失敗的,或者說它可能是一個偽命題。

      筆者:確實,國內百貨業人士都關注日本百貨店的轉型,2019年度,從商業地產事業部營業利潤占比看,大丸集團占44%,高島屋占39%,三越伊勢丹占27%,從純利潤收益看,雖然三越伊勢丹總銷售額最高,卻是唯一虧損的百貨店企業,大家比較一致的看法是三越伊勢丹業務形式單一,百貨模式收益低。國內百貨店改造偏向購物中心租賃模式,希望用租金確保收益,可能是借鑒了日本的改造思路。依照您的觀察,國內的問題主要是出在哪里?

      王耀:我了解,以大丸集團為代表的日本百貨店向租賃模式轉型,非常重視產品內容的獨特性,強調區域首店比例,強調租賃商戶的獨立帶客引流能力,這一點太關鍵了。比較而言,國內百貨店改造不良的主要問題是追求表面形式,在陳舊的內容沒有更新情況下,討論形式就是空洞的,結果導致消費者到店以后不知道該消費什么,體驗感也并不好,雖然空間大了,但是坪效收益大幅下降,恰好趕上疫情風險,客流稀少,經營困難加劇就在所難免。

      我的建議是,改造形式不重要,關鍵是抓住自身品牌組合的價值,要有明顯的提升,比如地區首店、跨界產品、特色服務項目等,讓顧客進店猛然間有眼前一亮的感覺。

      我常借用德國古典哲學的一個概念“幻像”,描述實體店鋪應有的魅力!盎孟瘛笔菍θ水a生的一種迷惑力,或者叫感性的吸引力。傳統店鋪改造一定要騰籠換鳥,確保20%甚至30%經營項目是和鄰近區域店鋪完全不同的獨特產品內容。否則,新瓶裝舊酒,花錢整飭商場環境,產品內容依然故我,無論用什么方法銷售,也很難贏得顧客青睞。

      方向之二:挖掘“好貨不貴”的中級市場

      筆者:這次疫情沖擊延續半年,大眾消費心理和行為發生很大改變,部分大眾由于就業收入困難,缺乏持續消費動力。從顧客消費能力和消費心態的角度分析,您怎么看目前的市場趨勢?

      王耀:從消費心態方面講,最近幾年,在多種購物渠道的比較之下,簡單的沖動性消費在減少,今年更是如此。部分年輕的消費者,尤其是城市后起的消費群,還有一些心態或者個性不成熟帶來的非理性消費,每一代人都會有這些特點,典型行為表現,就是用超前的消費證明自己的角色存在。另外,部分老年人的從眾性消費也比較嚴重,他們逐漸喪失獨立判斷能力,容易被驅從營銷帶偏。

      在消費能力方面,各區域差異較大,比如北京大約70%的消費是外來人口買單,受疫情影響,限制區域客流交通是消費失速的客觀原因。社會群體的消費能力差異也很大,由于收入差距在拉大,少數高收入階層消費能力非常強,占據市場高端,為奢侈品品牌業績買單。絕大部分中低收入的大眾消費群體,到中高端定價的商店去消費,覺得價格太貴,消費興趣降低,出國消費也被按下暫停鍵,有消費想法也只能等待?傮w上看,社會消費彈性明顯降低,即選擇性消費下降,基本消費在努力維持。

      筆者:這樣說來,普通大眾消費階層的市場還有文章可做嗎?

      王耀:中國消費市場層次豐富,區域和群體差異較大,高級市場受品牌約束較多,面對的消費人群也比較特殊。蕓蕓大眾消費市場中,邏輯上,起碼還存在一個中級市場的空間,基本特點是商品屬性偏向剛性需求,功能性強,價格適中,性價比高,其價值定位可以簡稱為“好貨不貴”。它有別于同質化嚴重,價格奇高,性價比較差的經營產品。這個檔次的市場需求,還沒有充分展現。

      目前環境下,做好這個中級市場有難度,需要剔除或者減少中間代理經營環節,尋找新的差異化經營定位。但是,網絡化數字化環境,又為做好這個市場提供了直通平臺,如果說過去做不到,是條件不具備,現在做不到,可能就是主觀原因了。

      方向之三:縱向挖掘品類組合潛力

      筆者:細分市場定位,需要商業智慧和專業精神,在短時期內不太好實現。找個通俗的例子說說,比如吃穿用戴四個方向,您覺得在品類選擇上,哪個方向更有想象空間?

      王耀:這也是我想說明的第三個問題。就以吃穿用戴四個方向為例,我們大眾消費傳統講究吃、穿、戴,可是在“用”的方面相對較差,產品創新遠遠跟不上新興生活方式的需求。這次疫情期間,家居日用品銷售大漲就是一個實證。日本商業在這方面有很好的案例。

      筆者:是的,我了解一點情況,日本有一個功能性服飾品牌沃克曼(WORKMAN),潛心經營作業服、作業工具等功能型服裝及技能輔助用品,連續多年業績穩步提升,70%的客戶是專業人士。疫情期間,很多商場降低條件希望這個品牌能進店經營,帶動客流。還有一個家居品牌叫似鳥(NITORI),國內也有翻譯叫宜得利,在家居日用品創新設計生產方面領先與同行業,疫情期間不降價,也不關閉店鋪,還要借機優化物流,購買經營用土地,反向擴大經營,和百貨店萎靡不振的形態形成了巨大反差。

      王耀:這就是產品的迷惑力,就是我說的“幻像”。百貨店改造過程中,必須要大膽引進具有獨特迷惑力的經營品牌。零售店本身不具備自有品牌開發能力,應該放下架子,引進可以獨立帶來客流的合作者,而不是固守原有的合作方,而且,引進這種品牌產品不需要很長時間。

      筆者:很多店鋪討論整個品類組合更新,可是哪個品類都不愿意舍棄,您有什么建議?

      王耀:確實,傳統百貨店迷戀品類品牌數量,在品類、品項縱深挖掘方面缺乏創新應變主動性。應該聚焦某一個方面的生活方式需求,也就是集中做好類生活方式,下功夫制造產品內容的“幻像”,在情感方面,讓消費者感受到百貨店提供的單一商品以外的迷惑力。

      具體一點說,就是要系統策劃幾個特色品類組合,做強、做大,舍棄或者縮小效益下滑、替代性強的品類。比如說戶外運動類服裝、用品,綠色健康、科技生活類用品,親子互動用品等等,將一個品類做足,做出獨一份口碑形象,哪怕是火鍋城,也要盡可能集中全部風味兒火鍋。

      要注意,不能為了求全而降低檔次。百貨店應該有它獨立的品牌風格和文化格調,逛百貨店,應該有一種獨特的消費樂趣,和普通的大賣場、綜合超市不能混為一談。

      筆者:我歸納理解王老師的意思,疫情期間,百貨店的銷售方法創新要和升級改造結合起來,產品內容不變的話,僅憑銷售方法更新很難有大的起色;改造升級不能單純追求形式好看,不然多半會失敗。關鍵在于提升內部產品內容,真正提高品牌組合的價值;要結合改造重新尋求差異化價值定位,在朦朧的中級市場中開辟獨立的發展空間,避免同質化頹廢;要挖掘有迷惑力的品牌和產品,創造性組合一個或者幾個品類產品,真正用產品內容提升滿足新的消費方式需求的能力。當然,在內容價值升級同時,適當美化一下商場環境也是應該的。

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